Liderazgo y cambio
Respeto máximo al pasado: gracias a él estamos hoy aquí
La mayoría de las transformaciones culturales fracasan, y muchas lo hacen por la misma razón: empiezan despreciando lo que había antes. El cambio que prende no se hace contra el pasado, sino desde el respeto a lo que funcionó. Sobre todo en las empresas familiares y de legado.
ArtículoPor Jaime Nardiz17 de junio de 20267 min de lectura
Llega el nuevo director, o el consultor de turno, con la diapositiva de siempre: «esta empresa tiene que cambiarlo todo». Y en esa frase, dicha con la mejor intención, va incubado el fracaso. Porque lo que el equipo escucha no es «vamos a mejorar», sino «todo lo que habéis hecho durante veinte años estaba mal». Acabas de convertir en enemigos a las únicas personas que pueden ejecutar el cambio. El pasado no es el obstáculo de la transformación: es su punto de apoyo. Y tratarlo con desprecio es la forma más fiable de que la transformación no ocurra.
≈70%
de los programas de transformación organizativa no alcanzan los objetivos que se proponen · cifra ampliamente citada a partir del trabajo de Kotter sobre gestión del cambio («Leading Change», 1996)
Denigrar el pasado dispara resistencia
Hay un mecanismo psicológico detrás de esto, y tiene nombre desde hace sesenta años: reactancia. Brehm (1966) demostró que cuando una persona percibe que se amenaza su libertad —o, por extensión, su identidad y lo que valora—, no solo se resiste: refuerza activamente justo aquello que se le pide abandonar. Decirle a un equipo que su forma de trabajar es obsoleta no lo abre al cambio; lo blinda. La gente defiende el pasado con más fuerza cuanto más se lo atacan, porque ese pasado es también su esfuerzo, su mérito y su dignidad profesional. Atacar el ayer no acelera el mañana: lo atrinchera.
El pasado no es el enemigo: es el activo
El principio es casi de sentido común y por eso se olvida tanto: si la empresa ha llegado hasta aquí, algo —mucho— ha hecho bien. Ese «algo» es conocimiento operativo acumulado, relaciones que aguantan, una manera de resolver problemas que ha sobrevivido a varias crisis. Es, en términos de estrategia, un recurso difícil de replicar. Tirarlo por la borda en nombre de la modernidad no es valentía, es destrucción de capital. El cambio inteligente no parte de cero: parte de un inventario honesto de lo que funcionó, lo conserva y construye encima. Respeto al pasado no es nostalgia; es no malgastar lo que ya tienes.
Indagación apreciativa: cambiar desde la fortaleza
Existe toda una corriente de gestión del cambio construida sobre esta idea. La indagación apreciativa (Cooperrider & Srivastva, 1987) invierte el método tradicional: en lugar de empezar por «¿qué está roto y hay que arreglar?», empieza por «¿qué funciona aquí cuando funciona, y cómo lo ampliamos?». No es optimismo ingenuo —los problemas siguen ahí—; es una decisión sobre el punto de entrada. Arrancar desde la fortaleza moviliza energía y orgullo; arrancar desde el déficit moviliza defensa y vergüenza. El mismo cambio, contado desde lo que va bien, encuentra aliados donde la versión del déficit solo encontraba resistencia.
En la empresa familiar, el pasado es identidad
En ningún sitio pesa esto más que en la empresa familiar o de legado. Lo que para un consultor es «un proceso ineficiente» puede ser, para el fundador, la decisión que salvó la compañía en 1998 y, a la vez, parte de quién es. La investigación sobre empresa familiar lo llama riqueza socioemocional (Gómez-Mejía et al., 2007): estas organizaciones toman decisiones para preservar un patrimonio afectivo e identitario —el legado, el control familiar, la continuidad del apellido—, no solo para optimizar el beneficio. Ignorarlo es estrellarse. Quien quiere transformar una empresa familiar atacando su historia no se topa con una objeción de negocio: se topa con una herida personal, y las heridas no se rebaten con datos.
- Cambio CONTRA el pasado
- «Esto hay que cambiarlo todo» → reactancia, defensa, el equipo se atrinchera
- Cambio DESDE el pasado
- «Esto que funcionó lo conservamos y construimos encima» → orgullo, energía, aliados
El mismo cambio, dos puntos de entrada. El segundo es el que prende, sobre todo en empresas de legado.
Kaizen: la mejora vive dentro de lo que ya existe
La cultura industrial japonesa formalizó hace décadas esta misma intuición en el kaizen: la mejora continua no demuele el sistema para refundarlo, lo perfecciona desde dentro, paso a paso, respetando el saber de quien hace el trabajo. La transformación radical y heroica —la que arrasa para empezar de nuevo— es seductora en la presentación y frágil en la ejecución, porque rompe el tejido de conocimiento tácito que mantenía la empresa en pie. El cambio sostenible se parece más a la jardinería que a la demolición: poda, injerta y reorienta, pero no arranca la raíz que da el fruto.
Cómo se gestiona el cambio desde el respeto
En la práctica, esto cambia la conversación de apertura de cualquier transformación. Antes de proponer nada, se nombra y se honra explícitamente lo que funcionó —y se nombra en serio, no como cortesía táctica—. Después se encuadra el cambio no como ruptura sino como el siguiente capítulo de una historia que merece continuar: «gracias a cómo lo hicisteis, hoy podemos dar este paso». El pasado deja de ser lo que hay que vencer y pasa a ser la plataforma desde la que se salta. Esta es, además, la primera regla de cualquier devolución honesta: la fortaleza va primero, y los huecos se presentan como el siguiente nivel, nunca como un juicio sobre lo anterior. Se transforma mejor a quien se siente reconocido que a quien se siente acusado.
Nadie cambia desde la vergüenza de lo que hizo. Se cambia desde el orgullo de lo que se construyó y el deseo de que dure.
Fuente: Marco: SauceBi. Fuentes: Brehm, «A Theory of Psychological Reactance» (1966); Cooperrider & Srivastva, «Appreciative Inquiry in Organizational Life» (1987); Kotter, «Leading Change» (1996); Gómez-Mejía et al., «Socioemotional Wealth and Business Risks in Family-Controlled Firms» (Administrative Science Quarterly, 2007); Imai, «Kaizen» (1986).