Liderazgo y cambio
La cultura es trabajo de la dirección, y no se delega
La cultura se delega a Recursos Humanos, a un comité o a una encuesta anual. Es el error de fondo: mejorar la cultura es la única responsabilidad que el liderazgo no puede ceder. La dirección no es el patrocinador del cambio cultural —es su primer destinatario.
AnálisisPor Jaime Nardiz18 de junio de 20267 min de lectura
Cuando una dirección decide «mejorar la cultura», el movimiento más común es soltar el balón: se encarga a Recursos Humanos, se contrata una encuesta anual, se nombra un comité de clima. Todos gestos razonables y todos insuficientes, porque comparten un error de fondo: tratan la cultura como un proyecto que se delega. No lo es. Mejorar la cultura es la única responsabilidad que el liderazgo no puede ceder sin dejar de liderar.
«Lo único de verdad importante que hacen los líderes»
Quien mejor lo formuló fue Edgar Schein, el académico que más ha pensado la cultura organizativa. Su tesis no admite matices cómodos: liderazgo y cultura son «dos caras de la misma moneda». Un líder no es alguien que, además de dirigir, se ocupa de la cultura cuando le queda tiempo; dirigir es, sobre todo, crear y gestionar cultura. Si la cultura se vuelve disfuncional, su corrección es función del liderazgo —de nadie más—.
«Lo único de verdad importante que hacen los líderes es crear y gestionar la cultura; el talento singular del líder es su capacidad para entenderla y trabajar con ella.» — Edgar Schein, «Organizational Culture and Leadership» (traducción)
La cultura se implanta por lo que el líder hace, no por lo que dice
La razón por la que no se puede delegar es mecánica. Schein identificó los mecanismos primarios con los que un líder implanta cultura, y ninguno es un discurso ni un mural de valores: son su conducta. A qué presta atención y qué mide. Cómo reacciona cuando hay una crisis. Cómo reparte recursos y recompensas. El ejemplo que da. A quién recluta, asciende y despide. La organización lee esas señales y aprende de ellas qué hay que hacer de verdad para triunfar aquí —que casi nunca coincide con lo declarado—. Por eso un comité de cultura sin la conducta de la cúpula detrás solo pinta unicornios en la pared.
- A qué presta atención y mide
- Lo que el jefe mira de verdad marca lo que importa
- Cómo reacciona ante las crisis
- El momento de tensión revela los valores reales
- Cómo reparte recursos y recompensas
- Lo que se premia es la cultura real; lo demás es póster
- El ejemplo que da
- El equipo copia la conducta, no el comunicado
- A quién asciende y despide
- Cada promoción enseña qué perfil gana en esta casa
Mecanismos primarios con los que un líder implanta cultura, según Schein. Ninguno se delega: todos son conducta de la dirección.
El «tone at the top» tiene precio de mercado
Esto no es ética corporativa para enmarcar: tiene efecto en la cuenta de resultados. El estudio de Guiso, Sapienza y Zingales (2015), sobre cientos de empresas, encontró un resultado revelador: los valores que una compañía proclama no guardan ninguna relación con su rendimiento. Lo que sí la guarda es algo distinto —que los empleados perciban que la alta dirección es íntegra y cumple su palabra—. Las empresas donde esa percepción es alta son más productivas, más rentables y mantienen mejores relaciones laborales. La integridad declarada no vale nada; la integridad percibida en la cúpula cotiza. Y la percepción solo se gana con conducta sostenida arriba.
Cuando la dirección no lidera la cultura, la cultura se pudre
Lo que no se gestiona, se gestiona solo —y rara vez a tu favor—. Cuando el liderazgo abdica de la cultura, esta no se queda neutra: deriva. El análisis de Sull, Sull y Zweig (2022), sobre 1,4 millones de reseñas de empleados durante la Gran Renuncia, halló que la cultura tóxica fue el factor que mejor predijo la fuga de talento: alrededor de diez veces más potente que el salario para explicar por qué la gente se iba. Y una cultura tóxica —falta de respeto, comportamientos poco éticos, exclusión— no la instala un becario: la tolera, o la modela, la dirección.
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una cultura tóxica predice la fuga de talento unas diez veces mejor que el salario · Sull, Sull & Zweig (2022), «Toxic Culture Is Driving the Great Resignation», MIT Sloan Management Review, sobre 1,4 M de reseñas
El cambio necesita una coalición rectora, no un encargo
Quien más ha estudiado por qué fracasan las transformaciones, John Kotter, llegó a la misma conclusión desde el otro lado. En «Leading Change» (1996), dos de sus ocho pasos son, en el fondo, el mismo: ningún cambio cultural arraiga sin una coalición rectora —un grupo de líderes con poder real, alineados y visiblemente comprometidos— que lo patrocine. Sin ese patrocinio desde arriba, la iniciativa se queda en un seminario bienintencionado que la inercia digiere en seis meses. El cambio cultural no se encarga; se lidera, con nombres y apellidos en la primera línea.
La dirección no es el patrocinador: es el primer destinatario
Aquí está el giro que casi nadie acepta de buen grado. El líder entrena la cultura sin saberlo: cada concesión, cada urgencia que prioriza, cada excepción que hace es una entrada en la matriz de pagos real de la organización —en lo que de verdad se premia—. Las personas juegan su mejor respuesta a esos pagos, no a los valores del mural. De modo que cuando una cultura no funciona, el primer sistema que hay que reprogramar no es el del equipo: es el de quien dirige. Por eso, en nuestro trabajo, la dirección no es el patrocinador del cambio cultural —el que firma el presupuesto y se aparta—: es su primer destinatario. La intervención empieza por arriba o no empieza.
La cultura no se delega hacia abajo. Se corrige desde donde se fabrica: en la conducta diaria de quien dirige.
Fuente: Marco: SauceBi. Fuentes: Edgar Schein, «Organizational Culture and Leadership»; Guiso, Sapienza & Zingales (2015), «The Value of Corporate Culture», Journal of Financial Economics; Sull, Sull & Zweig (2022), MIT Sloan Management Review; John Kotter, «Leading Change» (1996).